#MentoringThatMatters I – Forschungserkenntnisse zur Wirksamkeit von Mentoring bei Mentees

Mentoring ist in aller Munde, es gibt unzählige Anbieter*Innen von Mentoring-Programmen. Die große Frage, die sich stellt: Hat Mentoring tatsächlich einen Mehrwert? Dazu sind in den vergangenen Jahren viele Studien durchgeführt worden. Dr. Sophie Drozdzewski, Beirat DGM, hat zum Thema Mentoring promoviert und sich für uns in der Studienlandschaft umgeschaut.

Mentoring ist eine einzigartige Beziehung am Arbeitsplatz, die keiner anderen gleicht. Eine erfahrene Person, die Mentor*in, teilt ihren Wissens- und Erfahrungsschatz mit einer weniger erfahrenen Person, der Mentee, mit dem Ziel die persönliche und berufliche Entwicklung der Mentee zu fördern und sie auf ihrem Karriereweg zu begleiten (Kram, 1985). Das Band, das dabei entstehen kann, entsteht durch das tiefe Vertrauen der beiden Beteiligten und kann nicht selten eine jahrelange Freundschaft bedeuten.

Mentor*innen können dabei auf vielfältige Weise unterstützen (Dickson et al, 2014): Man spricht von karrierebezogener Unterstützung, wenn Mentor*innen ihre Erfahrungen sowie Tipps und Tricks aus dem Berufsalltag teilen, ihr Netzwerk zur Verfügung stellen, zu Karrierewegen beraten und als Fürsprecher auftreten. Mentoring-Unterstützung geht aber über die reine Karriereberatung hinaus und umfasst auch psychosoziale Unterstützung, d.h. ein offenes Ohr für die Probleme und Sorgen der Mentees zu haben, sie in ihren Träumen zu bestärken und zu ermutigen, und ehrliches Feedback zu geben, um blinde Flecken aufzudecken und wachsen zu können. Nicht zuletzt stellen Mentor*innen Vorbilder da, die einen konkreten Karriereweg vorleben, eine berufliche Identität verkörpern, und dabei ihre entwickelten Werte, Verhaltensweisen und Kompetenzen vermitteln.

Mentoring am Arbeitsplatz verfolgt meist eines der drei folgenden Ziele:

1. Potenzialträger*innen auf dem nächsten Karriereschritt zu begleiten (Führungskräfteentwicklung),
2. Neueinsteigern bei der Orientierung und Sozialisation in der Organisation zu helfen (Onboarding),
3. bestimmte Personengruppen zu fördern und sichtbarer zu machen, wie z.B. die Förderung von Frauen.

Mit Mentoring die Karriereleiter hinauf

Aber wie wirksam ist Mentoring tatsächlich? Forschung rund um das Thema Mentoring konnte in den letzten Jahrzehnten mehr und mehr positive Effekte und Benefits von Mentoring aufzeigen. So sind Mentees motivierter in ihrer Arbeit und zeigen durch den erhöhten Lerneffekt und die erhöhte Kompetenzentwicklung eine höhere Arbeitsleistung als Personen ohne Mentoring (Eby et al., 2013). Durch den Mentoring-Support gelingt es ihnen sich schneller in einer neuen Organisation oder in einer neuen Rolle zu etablieren und zu sozialisieren (Allen et al., 2017). Sie sind sichtbarer bei einflussreichen Organisations-mitgliedern (Ramaswami & Dreher, 2007), genießen ein höheres Einkommen und werden schneller befördert (Eby et al., 2013; Fletcher & Ragins, 2008). In Summe genießen Mentees daher einen größeren Karriereerfolg als ihre Peers. Zudem sind sie im Vergleich zu Personen ohne Mentoring mit ihrer Arbeit zufriedener, als auch mit ihrer Karriereentwicklung und ihrer Organisation (Allen & Eby, 2004). Dies spiegelt sich auch in einer höheren Verbundenheit zur eigenen Organisation wider, was wiederum einen längeren Verbleib in der Organisation und weniger Kündigungen zur Folge hat (Eby et al., 2013). Dies wird häufig darauf zurückgeführt, dass Mentees die positiven Erfahrungen, die sie im Mentoring gemacht haben, auf die Organisation generalisieren. Ein weiterer Erklärungsansatz könnte sein, dass Mentees sich verpflichtet fühlen, die entgegengebrachte Unterstützung in Form von Loyalität zu erwidern.

Studien zeigen, dass die Wirksamkeit von Mentoring auch über den Arbeitsplatz hinausgeht: So berichten Mentees weniger Stress sowie weniger Konflikte zwischen Arbeits- und Privatleben (Bozionelos, 2006; Eby et al., 2013; Lankau et al., 2006). Mentees sind zudem selbstbewusster und zeigen eine erhöhte Selbstwirksamkeitsentwicklung auf, da insbesondere die psychosoziale Unterstützung durch Mentor*innen die Überzeugung der Mentees stärkt, in ihrer beruflichen Rolle erfolgreich zu sein (Eby et al., 2013).

Mentoring für die Führungskräfte von morgen

Mentoring wird in der Praxis sehr häufig zur Förderung von Nachwuchsführungskräften eingesetzt sowie im Speziellen dazu, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Einige Studien konnten zeigen, dass in der Führung erfahrene Mentor*innen ihren Mentees erfolgreich Führungskompetenzen und Führungswissen vermitteln (Joo et al, 2018; Sosik & Godshalk, 2000; Sosik et al., 2004). In einer Studie von Lester und Kollegen (2011) war die Teilnahme an einem Mentoring-Programm für die Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte wirksamer als ein Führungskräftetraining, da das Mentoring stärker an die Bedürfnisse der jeweiligen Mentees zugeschnitten war als das Training, über einen längeren Zeitraum erfolgte und einen größeren Raum für Persönlichkeitsentwicklung bot. Die psychosoziale Unterstützung durch die Mentor*innen wird von den Autor*innen ebenfalls als zentraler Faktor hervorgehoben (Lester et al., 2011).

Darüber hinaus ist es für Organisationen essenziell, die Führungsmotivation ihrer Potenzialträger*innen zu fördern. Nur Personen, die motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen, werden Anstrengungen unternehmen, ihre Führungskompetenzen auszubauen und Führungspositionen ergreifen, wenn sich ihnen die Gelegenheit bietet. In der Tat konnte gezeigt werden, dass Mentoring die Führungsmotivation von Mentees fördert, indem die Selbstwirksamkeitserwartung für Führung gestärkt wird (Joo et al, 2018). Zudem erhöht Mentoring die intrinsische Führungsmotivation von Mentees, indem die Mentees ein klar umrissenes Bild von sich selbst als Führungskraft entwickeln (Drozdzewski, 2020).

Gerade auch in der Begleitung von Frauen in Führungspositionen konnte Mentoring als wirksames Instrument identifiziert werden. Mentoring trägt zur Sichtbarkeit von Frauen in Organisationen bei und ermöglicht ihnen Zugang zu bisher vornehmlich männlich besetzten Netzwerken (Ragins, 2016; Brocke & Esdar, 2016). Dabei konnte gezeigt werden, dass Mentoring die Diversity-Awareness insbesondere bei männlichen Mentoren stärkt (House et al, 2018). Zudem baut Mentoring wahrgenommene Hürden auf dem Weg in verantwortungsvolle Führungspositionen ab, indem u.a. Impulse zur besseren Vereinbarkeit von Führungsposition und Privatleben gegeben werden (Ragins, 2016). Schließlich bestärken und ermutigen die positiven Erfahrungen im Mentoring, den eigenen Bestrebungen und Wünschen zu folgen (Fullick-Jagiela et al., 2015).

Bei der Interpretation dieser Forschungserkenntnisse ist zu beachten, dass Mentoring wie jede andere Beziehung in unserem Leben in der Qualität schwanken kann – von dysfunktional über durchschnittlich bis hin zu außergewöhnlich. Nur besonders qualitativ hochwertige Mentoring-Beziehungen werden die beschriebenen Effekte nach sich ziehen können (Ragins, 2016).

Autorin: Dr. Sophie Nguyen, ehemals Cross Consult