Impact von Mentoring in Organisationen – Teil 2 von 3: Talente halten und die Führungskräfte von morgen entwickeln

Welchen Nutzen hat Mentoring als Personalentwicklungsinstrument für Organisationen? In diesem Teil nehmen wir unter die Lupe, inwiefern Mentoring dazu eingesetzt werden kann, Potenzialträger*innen im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln, um aus diesem Talentpool bei der Besetzung vakanter Positionen schöpfen zu können. Neben den jüngsten Forschungserkenntnissen zu diesem Thema hören wir Stimmen aus der Praxis, die Mentoring seit einigen Jahren erfolgreich einsetzen.

#mentoringthatmatters by Cross Consult

Talente und Potenzialträger*innen gewinnen und halten

Gerade im aktuellen War for Talents und dem anhaltenden Führungskräftemangel ist es für Unternehmen zentral, Talente und Potenzialträger*innen für sich zu gewinnen und im Anschluss im Unternehmen zu halten. Mentoring leistet hier einen entscheidenden Beitrag. Durch den Einsatz von Mentoring wird zum einen die Wichtigkeit der eigenen Mitarbeitenden für das Unternehmen und deren Potenzialentwicklung unterstrichen. Der Faktor Mensch steht im Vordergrund.

Gleichzeitig räumt das Unternehmen aktiv Entwicklungsmöglichkeiten ein, ohne konkrete Beförderungsversprechen abgeben zu müssen. Den Mitarbeitenden wird Zeit eingeräumt, die sie in ihre eigene Karriereplanung und in ihre Persönlichkeitsentwicklung investieren können. Mentoring ist deshalb auch ein hervorragendes Mittel, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen (Horvath et al., 2008). Die Entwicklungsperspektiven, die das Mentoring eröffnet, machen das Unternehmen für junge Talente und Leistungsträger*innen attraktiv.

 Darüber hinaus berichten Studien aus diesem Bereich (Eby et al., 2013; Fowler et al., 2021; Payne & Huffman, 2005; Ramaswami & Dreher, 2007), dass Mentoring dazu beiträgt,

• das Netzwerk von Mitarbeitenden zu erweitern,
• ein höheres Zugehörigkeitsgefühl und Wohlbefinden sowie eine stärkere Identifikation mit der Organisation zu entwickeln,
• eine höhere Verbundenheit mit und Loyalität gegenüber der Organisation zu zeigen, und damit
• Kündigungsabsichten und tatsächliche Kündigungen zu verringern.

Mentoring kann folglich auch zur Talentbindung eingesetzt werden, um hohen Fluktuationsraten sowie dem Führungs- und Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Gerade in diesen unsicheren Zeiten generiert dies einen entscheidenden Vorteil für Unternehmen.

Führungsnachwuchs heranziehen und Nachfolgepositionen besetzen

Des Weiteren wird Mentoring häufig zur Entwicklung des Führungsnachwuchses eingesetzt. In der Tat konnten Studien belegen, dass führungsstarke Mentor*innen ihre eigenen Erfahrungen in der Führung, ihr Führungswissen, sowie wirksames Führungsverhalten an die Mentees erfolgreich weitergeben können (Hannah & Avolio, 2010; Lester et al, 2011; Solansky, 2010; Joo et al, 2018). Insbesondere wirken diese Mentor*innen als Rollenmodelle, indem ihre gelebten Werte, ihr Führungsstil und insbesondere auch ihr Verhalten in kritischen Führungs- und Entscheidungssituationen den Mentees als Vorbild dienen. Damit trägt das Mentoring auch dazu bei, dass Mentees Klarheit darüber gewinnen, wie sie Führung in Zukunft für sich gestalten wollen, und stärkt in Folge die Führungsmotivation der Mentees (Drozdzewski, 2020).

Da Mentor*innen häufig als Fürsprecher ihrer Mentees auftreten, erhöhen sie ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und eröffnen den Zugang zu bisher schwer erreichbaren Netzwerken, gerade auch in höhere Führungskreise. Nicht selten kommt es dabei vor, dass Mentor*innen ihre Mentees für interessante Stellen empfehlen und sich für ihre Beförderung in verantwortungsvollere Positionen einsetzen (Blickle & Boujataoui, 2005).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass Mentoring sehr erfolgreich zur gezielten Entwicklung von Nachwuchsführungskräften eingesetzt wird, wie teilnehmende Unternehmen berichten:

„Die Teilnahme am Cross-Mentoring Programm hat tatsächlich schon dazu beigetragen, eine leitende Position in unserem Unternehmen zu besetzen. In diesem Zusammenhang schätzen wir sehr die Offenheit und den engen Kontakt zu Cross Consult und den HR-Vertreter:innen der teilnehmenden Unternehmen. Selbstverständlich werden die aktiven Mentees (und Mentoren) nicht angesprochen. Dazu gibt es ein klares Commitment. Aber man kennt sich, erinnert sich an die Einblicke in andere Unternehmen bei den Matching Sitzungen und kommt aufeinander zurück.“

Lucia Ramminger, HR-Direktorin bei Edenred

In Summe lässt sich festhalten, dass Unternehmen, die Mentoring einsetzen, sich einen strategischen Talentpool aus fähigen Nachwuchsführungskräften aufbauen, auf den sie bei der Besetzung von vakanten Positionen zurückgreifen können, und der ihnen letztendlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Autorin: Dr. Sophie Nguyen, ehemals Cross Consult