Wie können Unternehmen ihre Talentpipeline trotz Krise und Kostendruck schützen?

Steigende Personalkosten, wirtschaftliche Unsicherheit und zurückhaltende Neueinstellungen setzen Unternehmen unter Druck. Gleichzeitig bleiben Fachkräftemangel und wachsender Kompetenzbedarf zentrale Herausforderungen. Für HR entsteht daraus ein Dilemma: Kurzfristig müssen Kosten gesenkt werden, langfristig dürfen die dafür notwendigen Talente und Kompetenzen nicht verloren gehen.

Genau darüber haben wir bei HR im Dialog mit Personalverantwortlichen aus unterschiedlichen Branchen diskutiert. Ein datenbasierter Impuls von Dr. Nadja Tschirner zur aktuellen Entwicklung am Arbeitsmarkt und der anschließende Austausch machten deutlich: Unternehmen müssen derzeit genauer entscheiden, wo sie in Talente investieren. Nachwuchs und Personalentwicklung aus kurzfristigen Kostengründen vollständig zurückzustellen, kann jedoch langfristig erhebliche Lücken in der Talentpipeline schaffen.

Talentpipeline unter Druck: Zwischen Kostensenkung und Fachkräftesicherung

Der Arbeitsmarkt ist aktuell von widersprüchlichen Entwicklungen geprägt. Unternehmen stellen zurückhaltender ein und müssen stärker auf Kosten und Produktivität achten. Gleichzeitig verschwinden die langfristigen Herausforderungen bei der Fachkräftesicherung nicht.

Damit verändert sich auch der Blick auf Recruiting und Personalentwicklung. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr allein: Wie gewinnen wir möglichst viele Talente? Vielmehr geht es darum, welche Talente und Kompetenzen ein Unternehmen tatsächlich benötigt und wie diese langfristig gesichert werden können.

Aus dem „War for Talents“ wird ein „War for the Right Talents“.

Wie verändert sich der Arbeitsmarkt und warum bleibt der Fachkräftemangel trotzdem ein Problem?

Die Nachfrage nach Arbeitskräften geht zurück, der strukturelle Bedarf an Fachkräften und den richtigen Kompetenzen bleibt jedoch bestehen.

Nur 10 Prozent der Unternehmen wollen demnach ihren Personalbestand ausbauen, während 24 Prozent einen Beschäftigungsabbau planen. (Quelle: DIHK) Gleichzeitig ist die Zahl der offenen Stellen gesunken und Unternehmen erhalten wieder mehr Bewerbungen auf Neueinstellungen. (Quelle: IAB)

Das bedeutet jedoch nicht, dass der Fachkräftemangel gelöst ist. 60 Prozent der befragten Unternehmen bewerten den Arbeits- und Fachkräftemangel weiterhin als großes oder sehr großes Problem. Gleichzeitig sehen 72 Prozent zu hohe Arbeitskosten als große oder sehr große Herausforderung. (Quelle: BDA)

Unternehmen müssen also beides gleichzeitig bewältigen: Kosten senken und sicherstellen, dass auch künftig die notwendigen Kompetenzen vorhanden sind.

Warum ist es riskant, in Krisenzeiten bei Nachwuchs und Personalentwicklung zu sparen?

Wer heute Einstiegswege und Entwicklungsangebote stark reduziert, riskiert, dass in einigen Jahren genau die qualifizierten Fach- und Führungskräfte fehlen, die dann dringend benötigt werden.

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten geraten Praktika, Werkstudierendenstellen, Junior-Positionen, Traineeprogramme oder andere Entwicklungsangebote schnell unter Kostendruck. Der Fokus verschiebt sich auf erfahrene Mitarbeitende, die möglichst schnell produktiv eingesetzt werden können.

Kurzfristig kann diese Strategie sinnvoll erscheinen. Langfristig entsteht jedoch ein Problem: Berufserfahrung muss irgendwo beginnen.

Wenn Unternehmen weniger Nachwuchskräfte einstellen und entwickeln, entsteht eine Lücke in der eigenen Talentpipeline. Diese wird häufig erst Jahre später sichtbar, wenn erfahrene Fachkräfte oder Personen für Schlüsselpositionen fehlen.

Personalentwicklung ist deshalb nicht nur eine Investition in einzelne Mitarbeitende. Sie ist Teil einer langfristigen Fachkräftestrategie.

Wie können Unternehmen Talente frühzeitig erkennen und langfristig entwickeln?

Unternehmen sollten Talente und benötigte Kompetenzen identifizieren, bevor eine konkrete Stelle neu besetzt werden muss, und vorhandene Potenziale kontinuierlich entwickeln.

Damit verändert sich die Perspektive auf die gesamte Talentpipeline. Statt Personalentwicklung und Recruiting getrennt zu betrachten, werden beide Teil einer langfristigen Personalstrategie. Besonders relevant sind die systematische Identifikation von Talenten, kontinuierliche Kompetenzentwicklung sowie interne Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Drei Fragen können dabei Orientierung geben:

• Welche Funktionen und Kompetenzen sind für unser Unternehmen in Zukunft besonders kritisch?
• Welche davon können wir am externen Arbeitsmarkt gewinnen und welche müssen wir intern entwickeln?
• Woher sollen unsere Fach- und Führungskräfte in fünf oder zehn Jahren kommen?

Gerade die letzte Frage verändert den Blick auf heutige Sparmaßnahmen. Denn die Fachkräfte von morgen sind vielfach die Nachwuchskräfte und Potenzialträger*innen, in deren Entwicklung Unternehmen heute investieren.

Welche Maßnahmen helfen Unternehmen, ihre Talentpipeline langfristig zu sichern?

Entscheidend ist ein Zusammenspiel aus Nachwuchsförderung, strategischer Kompetenzplanung, interner Entwicklung, Mobilität und arbeitsplatznahem Lernen.

Aus dem Austausch bei HR im Dialog lassen sich sechs konkrete Hebel ableiten.

1. Investitionen in Nachwuchskräfte auch in Krisenzeiten sichern

Auch wenn Budgets kleiner werden, sollten Unternehmen zentrale Einstiegswege nicht vollständig schließen.

Praktika, Werkstudierendenstellen, Ausbildungsangebote, Traineeprogramme oder Junior-Positionen schaffen Zugänge, über die Nachwuchskräfte erste Erfahrungen sammeln und Schritt für Schritt Verantwortung übernehmen können. Werden diese Einstiegswege über einen längeren Zeitraum reduziert, fehlt später eine Generation bereits entwickelter Talente.

Das bedeutet nicht, Programme unverändert fortzuführen. Aber Unternehmen sollten definieren, welche Mindestinvestitionen in den eigenen Nachwuchs strategisch notwendig sind.

2. Mit skillbasierter Personalplanung zukünftige Kompetenzlücken vermeiden

Statt ausschließlich in Stellen und Positionen zu denken, sollten Unternehmen stärker darauf schauen, welche Skills sie künftig benötigen.

Welche Kompetenzen werden durch neue Technologien wichtiger? Welche sind bereits vorhanden? Wo entstehen Lücken? Und welche Fähigkeiten lassen sich intern aufbauen?

Eine skillbasierte Personalplanung ermöglicht einen differenzierteren Blick auf den tatsächlichen Personalbedarf. Sie kann zudem sichtbar machen, dass eine benötigte Kompetenz nicht zwangsläufig über eine externe Neueinstellung gewonnen werden muss.

3. Interne Personalentwicklung vor externem Recruiting stärken

Die benötigten Talente müssen nicht immer von außen kommen. Häufig gibt es im Unternehmen bereits Mitarbeitende mit Potenzial, die durch gezielte Entwicklung neue Aufgaben übernehmen können.

Dafür braucht es Transparenz über vorhandene Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale sowie konkrete Perspektiven innerhalb des Unternehmens.

Gerade in Zeiten begrenzter Recruitingbudgets lohnt sich daher die Frage: Wen können wir intern für eine zukünftige Aufgabe entwickeln, statt ausschließlich nach bereits vollständig passenden Profilen am externen Arbeitsmarkt zu suchen?

Damit rückt neben vorhandener Erfahrung stärker das Potenzial von Mitarbeitenden und Nachwuchskräften in den Mittelpunkt.

4. Interne Mobilität durch Job-Rotation und Hospitation fördern

Entwicklung muss nicht immer über den nächsten Karriereschritt nach oben erfolgen.

Job-Rotation, Hospitationen, bereichsübergreifende Projekte oder temporäre Aufgaben ermöglichen Mitarbeitenden, neue Bereiche kennenzulernen und zusätzliche Kompetenzen aufzubauen.

Gleichzeitig profitieren Unternehmen davon, vorhandenes Wissen flexibler einzusetzen. Interne Mobilität kann so dazu beitragen, Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, ohne für jeden Kompetenzbedarf unmittelbar neue Stellen aufbauen oder extern rekrutieren zu müssen.

5. Weiterbildung wirksam in den Arbeitsalltag integrieren

Wer Personalentwicklung auch unter Kostendruck aufrechterhalten möchte, muss Weiterbildung praktikabel gestalten.

Nicht jede Entwicklung braucht ein umfangreiches Trainingsprogramm. Lernen kann direkt im Arbeitsalltag stattfinden, beispielsweise durch neue Aufgaben, Projekte oder gezielte kürzere Lernformate.

In der Diskussion spielte deshalb auch der Zeitaufwand von Weiterbildung eine Rolle: Wie lassen sich Lernangebote gestalten, die Mitarbeitende tatsächlich nutzen können und die gleichzeitig einen konkreten Mehrwert für ihre Arbeit bieten?

Damit verschiebt sich auch der Maßstab für gute Personalentwicklung. Nicht die Menge der Trainings ist entscheidend, sondern wie gut neu erworbenes Wissen in die Praxis übertragen werden kann.

6. Talententwicklung durch Mentoring und Learning-on-the-Job stärken

Mentoring und Learning-on-the-Job verbinden Entwicklung besonders eng mit der beruflichen Praxis.

Im Mentoring können Nachwuchskräfte und Mitarbeitende vom Erfahrungswissen anderer profitieren, Herausforderungen reflektieren und neue Perspektiven auf ihre berufliche Entwicklung gewinnen. Learning-on-the-Job ermöglicht gleichzeitig, Kompetenzen unmittelbar über konkrete Aufgaben und Erfahrungen aufzubauen. Mentoring und arbeitsplatznahes Lernen gehören deshalb zu den sechs Hebeln, die beim HR-Dialog als Ansatzpunkte für eine stabile Talentpipeline herausgearbeitet wurden.

Gerade wenn klassische Weiterbildungsbudgets unter Druck stehen, lohnt es sich deshalb, Entwicklung breiter zu denken: Lernen findet nicht nur in Seminaren statt. Es entsteht auch im Austausch, durch Erfahrungen, neue Aufgaben und gezielte Begleitung.

Warum entscheidet Personalentwicklung heute über die Fachkräfte von morgen?

Weil die Fachkräfte von morgen bereits heute in Unternehmen einsteigen, Erfahrungen sammeln und die Kompetenzen entwickeln müssen, die künftig benötigt werden.

Krisenzeiten verändern Prioritäten, aber nicht die Notwendigkeit, Talente zu entwickeln. Wer heute ausschließlich kurzfristig denkt und Nachwuchs- sowie Entwicklungswege zurückfährt, kann damit die Personalengpässe der kommenden Jahre verschärfen. Diese zentrale Erkenntnis stand auch am Ende des Austauschs bei HR im Dialog.

Zukunftsfähige Personalentwicklung bedeutet deshalb nicht, unabhängig von der wirtschaftlichen Lage immer mehr zu investieren. Vielmehr geht es darum, gezielt in die Talente und Kompetenzen zu investieren, die für die Zukunft des Unternehmens entscheidend sind.

Impulse aus „HR im Dialog“ für eine zukunftsfähige Talententwicklung

Der Austausch bei HR im Dialog hat gezeigt, wie unterschiedlich Unternehmen derzeit mit Kostendruck, Nachwuchsgewinnung und Personalentwicklung umgehen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass viele HR-Verantwortliche vor derselben grundlegenden Herausforderung stehen: kurzfristig handlungsfähig zu bleiben und dabei die langfristige Fachkräftesicherung nicht aus dem Blick zu verlieren.

Die sechs Hebel bieten dafür keinen pauschalen Maßnahmenkatalog. Sie können vielmehr als Ausgangspunkt dienen, um die eigene Talentstrategie zu überprüfen und zu entscheiden, welche Investitionen heute notwendig sind, damit morgen die richtigen Menschen mit den richtigen Kompetenzen zur Verfügung stehen.

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